Disruptive Innovationen...

...oder Human Capital wächst nicht in Gewächshäusern

Zwei Ängste beherrschen die Wirtschaft: Welcher Konkurrent fegt uns mit Innovationen vom Markt und wie schaffen wir es dem Paroli zu bieten. Der digitale Wandel kreiert immer neue Schreckgespenster für alte „Tanker.“ Bei Banken sind es die Fintechs, bei den Automobilisten ist es Google u.s.w. Es sind aber nur Menschen und keine Zauberer könnte man beschwichtigen, die Innovationen schaffen. Aber der Blick ins Personalportfeuille erschreckt die Chefs: Leere Taschen und auch der Personalchef kann kein innovatives Human Capital aus einem Unternehmen herbeizaubern, das voller Ideen aus seinen ausgetretenen Pfaden ausbricht. Auch das Abwerben von Mitarbeitern von anderen „Tankern“ wird das Problem nicht lösen.

Google Self-Driving Car
Google Self-Driving Car | smoothgroover22 | CC-BY-2.0

Elon Musk ist so ein von vielen Firmen erträumtes Human Capital. Er hat sein Geld mit dem Internetbezahldienst PayPal gemacht, und dann hat er den Tesla gebaut. Das Auto hat einen Elektroantrieb und hat alle Autohersteller alt aussehen lassen. Hätte der HR-Chef in irgendeiner Firma, egal, wo auf der Welt - einen solchen IT-Spezialisten für Finanzprozesse aufgefordert, ein innovatives Auto zu entwickeln. Wohl kaum, denn man hätte ihn ausgelacht. Der Schuster bleibt meist bei seinen Leisten. Auch sein Chef aus der IT-Abteilung hätte Musk nicht aufgefordert, jetzt mal ein Auto zu basteln. Warum gelang das, was Musk machte, nicht wenigstens in den großen Automobilkonzernen in Deutschland, fragt der SPIEGEL Dieter Zetsche im Interview. Zetsche antwortet, dass in den Start-Ups ganz anders gearbeitet werde, da wäre mehr Ansporn und mehr infrage stellen. Dieses Beispiel zeigt, dass innovatives Human-Capital-Management einer anderen Art hoch erfolgskritisch für den Unternehmenserfolg ist.

Disruptive oder radikale Innovationen, die ganze Märkte erschüttern und verändern wachsen nur in Unternehmen, die Units haben, die organisiert sind wie Selbstständige oder Start-Ups mit viel Freiraum, Platz zum Experimentieren, Investitionslust, lange Leine und Augenhöhe im Dialog.

Machen Sie doch einmal in ihrem Unternehmen den ultimativen Check und antworten Sie auf diese Fragen:

  • Suche ich gezielt nach Querdenkern und entwickele ich sie?
  • Fördere ich Führungskräfte, die Innovationen erkennen und fördern?
  • Fördere ich die abteilungsüberschreitende Kommunikation?
  • Zeichne ich die Innovatoren aus?
  • Schaffe ich eine offene Organisation?
  • Stelle ich hinreichende Budgets zur Verfügung um Innovationen umzusetzen?
  • Halte ich es aus und ermutige weiter, obwohl Innovationen in den Sand gesetzt werden
  • Schaffe ich Ideenlabors?
  • Entwickle ich eine ermutigende Fehlerkultur?
  • Feiere ich die Ideengeber und fördere die Förderer?
  • Schafft unsere Führungskultur Freiraum für Kreativität und Innovation?

Raus aus den Gewächshäusern!

Viele Unternehmen „reproduzieren“ ihre Mitarbeiter und Führungskräfte nach wie vor als Gewächse von Morgen nach dem alten tradierten Personaler-Mantra: Die Mitarbeiter entstammen den Unternehmensgewächshäusern mit den klassischen Karrierewegen, den geschützten Nischen und der Kultur-Wärme der ihnen gewogenen Vorgesetzten. Diese haben sie zur Karriere vorgeschlagen nach eigenem Bild

Veränderung und Vorbereitung für den disruptiven Wandel – sei es ihn selbst auszulösen oder zumindest ihn angemessen zu gestalten – bedarf es des disruptiven Wandels bei der Auswahl des Topmanagements oder des Aufsichtsrates.

Nur da bin ich mit Blick auf die deutschen Flaggschiffe und auf viele Mittelständler und ihre Personalorganisation noch immer pessimistisch!

Peter Friederichs, März 2016